第七篇 | 任正非谈财务管理
Pro会员2020-02-11 10:37

第七篇 | 任正非谈财务管理

文章所属专栏 任正非的生存哲学

在2017年的一次对话中,陈春花问任正非:“华为成功的真正的核心点是什么?”


www.t127.com_【官方首页】-太阳城集团任正非的答案是:“财务体系和人力资源体系。”


关于人力资源管理,在专栏的第一篇文章中我们已经介绍过了。今天主要分享一下任正非关于财务管理的哲学。


作为一名的优秀企业家,任正非起初是不懂财务管理的,这也导致了在很长一段时间里华为财务系统的人才很难被提拔。


任正非不懂财务管理带来的另一个弊端就是,在创业的前20多年里,华为的财务体系,不但没能帮助公司管控风险,反而给公司经营带来了很大的风险。


比方,在华为走向全球化的过程中,有不少海外订单,合同上利润不少,但执行完却是亏损的。在2007年的一次内部会议上,任正非曾忧心忡忡地说道:“我们的确在海外拿到了不少大单,但我都不清楚这些单子是否赚钱。”


今天,我们主要从三个方面,给大家分享一下任正非关于财务的管理哲学。


一、风险管控


自成立伊始,任正非就认为,华为的财经管理不仅要支持业务的发展与扩张,同时还要对业务活动进行风险管控和合理监督。


www.t127.com_【官方首页】-太阳城集团但是,创业早期,华为的财经体系做不到这一点。www.t127.com_【官方首页】-太阳城集团别说进行风险管控了,华为的财经体系本身都对公司构成了巨大风险。


在上个世纪90年代,华为在中国共有33个代表处。每个代表处都有自己财务人员,这些财务人员都是由当地主管招聘的,只对当地主管汇报。这使得总部搞不清代表处的财务状况。www.t127.com_【官方首页】-太阳城集团湖南、四川的代表处,甚至还出现了财务人员携款潜逃的事件。


www.t127.com_【官方首页】-太阳城集团为了解决财务管理中存在的安全隐患,华为在毕马威的帮助下,从1998年到2007年,实施了以“四个统一”为目标的财经管理变革。“四个统一”是指统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目和统一监控。www.t127.com_【官方首页】-太阳城集团这次变革效果显著,也为毕马威日后成为华为的独立审计师奠定了基础。


统一会计政策主要体现在差旅费报销方面。在“四个统一”实施之前,各个代表处都有自己的报销政策。www.t127.com_【官方首页】-太阳城集团比如,什么可以报销,什么不可以报销,员工出差时的食宿的标准是什么,各个代表处都有自己的政策。www.t127.com_【官方首页】-太阳城集团变革之后,华为建立了适用于全球员工的差旅费报销政策。


统一会计流程主要体现在采购流程上。变革后的采购流程实现了“四重匹配”:即与供应商签订的合同、给供应商下的订单、入库单以及供应商提供的发票,要相互匹配。并且,发票不是由采购部交到财务部,而是由供应商直接邮寄到财务部。这种流程标准化的做法,更规范,同时对采购部起到了约束作用,减少腐败的发生。


统一会计科目是管理会计的基础,在“四个统一”之前,华为使用的是国家规定的会计科目,变革之后华为的会计科目有了自己的特色。比如研发费用,在国家规定的会计科目里只列为一项。www.t127.com_【官方首页】-太阳城集团而华为的研发费用是按照包括人工工资、物料、研发的差旅费等项目来分类。www.t127.com_【官方首页】-太阳城集团这种细分,也奠定了华为财经管理信息化的基础。


统一监控则是将代表处的财务管理职责收归总部,并逐渐建立起财务共享中心。华为第一个财务共享中心在总部深圳,首先在总账、应收账款等账务处理上实现了共享。后来,又在全球建立了7个财务共享中心。


通过“四个统一”的变革,华为的财经体系,才开始真正起到既支持了业务的发展与扩张、又能对业务活动进行风险管控和合理监督的作用。


任正非语录


一个人在沙漠里走,没有水和粮食,最后肯定被太阳晒死了。公司能否稳定首先要看是否有粮食,冬天来了,华为首先要准备好“棉衣”。棉衣是什么?对内而言是现金流,对外是市场规模和容量。(2002)


充足的现金流是我们公司生存下来的唯一可能。我们公司最大的风险就是现金流,不会是其他。(2006)


去年销售额120个亿,而货款回收只有50个亿,这样现金流会不会中断,我们还敢不敢再发展?如果再发展,当现金流一旦中断,我们公司会不会全军覆没?如果了120个亿收不回货款把我们拖得半死,还不如只七、八十个亿。(2000)


我们只有两个阶段:合同获取阶段、合同交付阶段,贯穿其中的魂就是执行的成本,以及最后的利润。合同的核心条款(交付条款、付款条款等)极有价值,销售体系要将完整、正确的合同信息向下游环节传递。(2009)


我们要逐渐实现按“形象进度”交付,按“形象进度”回款。形象进度就是交付里程碑,房子虽未修好,但地基修完了,这就是形象进度,地基钱要先收回来。(2009)


合同更改是销售过程中不可避免的。合同变更的关键不在于“变更”本身,而在于确保将变更信息准确地传递给合同管理和交付履行组织。(2009)


公司不赞成冲刺,冲刺的结果是既牺牲了合同质量,也透支了未来。财务分析应对公司的经营管理有负反馈而不能仅仅是正反馈,真实反映公司的经营情况,财务要对市场冲刺效应形成制约和制衡。财经体系要持续加强对业务数据的稽核力度,确保财务数据真实、正确地反映公司经营状况。(2011)


要研究出好的办法去回收客户欠款,不能采用激进的手段,不能杀鸡取卵,不能为了收紧而牺牲长远。对于交易模式引起的回款问题,要从改进交易模式入手。每年都要比上一年有所改进,以此来逐渐改善对应收账款(AR)的管理。(2008)


谁要采购谁就要付钱,谁就要承担成本。所有的采购,最终都要落实到项目付账,付不出去的账,采购人员要被问责。不要寻求在全球找一个统一的成本基线,每个国家、每个地区、每个项目都有一定的基线,以这个基线作为标杆来实现自我改进。(2010)


低值易耗物品的采购要使用大卖场,行政物品基本上在大卖场里都能买得到。我们要认证的就是卖场的资质,而不是认证卖场的商品,通过卖场的游戏规则,我们就能管好低值易耗物品的采购。小额采购,可由员工自行购买,通过SSE报销解决,不需要按照采购流程执行。(2010)


在战乱、动乱、疾病的国家,某些费用可以纳入公司空耗。比如,在沙漠国家,矿泉水、饼干的供应是否可以纳入空耗?在生活环境差的国家,口罩是否可以纳入空耗?在战乱国家,上不了网,租赁卫星是否可以纳入空耗?工作上不了网,这不是节约,而是浪费,员工拿的可是高工资啊。这样我们就会在全球建立比较科学平衡的基线。(2015)


一定要让听得见炮声的人来呼唤炮火。这样前方使用炮弹有一定的自由度,根据战场情况自主决策;财务事后给他算账打了多少炮弹、生产了多少粮食,来约束他;审计部门去查炮弹壳在哪儿,核实真实性。没有打到苍蝇,然后就没有获取分享制分配,这由人力资源系统、干部部门来决策。我们把成本关联起来,过几年就会形成科学的作战方法。(2015)


做预算有两个方法。研发、市场营销部门是扩张型部门,要分析其微观预算的合理性,不应该只是控制盘子。除市场、研发系统,其余都是服务型部门。服务型部门是分盘子的,要严格控制总体费用。对于不同体系做预算是不同的。对于扩张型部门要从下往上做;对于服务型部门则要从上往下做。(1999)


所有预算要有弹性,集团公司预算总盘子及各部门的预算小盘子都要是有弹性的,我们要逐步摸索出集团公司总盘子及各部门预算小盘子相对数的规律来。(2004)


计划、预算、核算下放到地区部是什么意思?就是我把计划给你了,你可以按计划去组织资源作战,资源的费用是由预算来约束的,预算用完我是要核算你的。销售额暴涨了,你的预算自然就暴涨。如果说你的销售额上不去,你把预算花完了,那说明你无能。但是你不花钱,也不能造成市场的前进。怎么审时度势呢?这就是为什么要选拔合格的经营管理者。管理者就是要根据业务现实来灵活掌控,如果僵化地用计划、预算,是不可能管理好的。(2008)

本文是虎嗅 《任正非的生存哲学》 付费栏目文章
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